实行精益用户体验的过程中，你会发现它有一套核心原则。这些原则涵盖了执行过程，协作，管理以及更多内容。遵循这些原则指导的团队使用精益用户体验方法将获益良多。在你的团队开始实施精益用户体验时，这些原则能为你的团队指明方向，将这些原则铭记在心，我将在本书的后面讲述的精益用户体验过程。各个团队具体状况不同，你将不可避免地要调整精益用户体验过程来与你的团队匹配，本章对这些原则进行了阐释，这会给你的工作提供指导思路。
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最后，如果你能够把这些原则应用到实践当中，你会发现你将改变了整个团队文化。有些原则相比之下会产生很大的影响，同时推广难度也更大，有些则是比较容易实施。不管怎样，每个原则这里都会详细叙述，帮助你建立一个在协作性、跨职能性、实用性等各方面都很强的产品设计团队，来更好地适应今天的现实状况。
精益用户体验的三大基础
精益用户体验有三大基础，第一个便是设计思维。
提姆·布朗是具有传奇色彩的设计公司IDEO的首席执行官和总裁，他认为设计思维是“创新动力……直接观察的人们生活中想要什么、需要什么，他们对特定产品的生产、包装，市场营销，销售，和服务方式的偏好习惯……[设计思维]是一门学科，是用设计师的感受和方法将可行性的技术、能够转化为客户价值和市场机会的商业战略与用户需求相匹配。”
在精益用户体验中，设计思维很重要，因为在一个能够通过设计方法解决的商业活动里的方方面面都需要设计思维起作用。它给设计师在工作中提供权限和指导案例，打破了曾经的设计局限。设计思维也鼓励非设计人员使用设计的方法来解决他们各自工作中面临的难题。设计思维是鼓励团队中不同角色的人员协同合作，从整体角度考虑产品设计一个重要的基础。
精益用户体验的第二个基础是敏捷软件开发。多年来，软件开发人员已经使用敏捷开发方法来缩短设计周期，以连续的方式给客户交付成果。虽然敏捷开发方法对设计师来构成一定的挑战（解决方案将在第三部分讲述），敏捷开发的核心价值也是精益用户体验的重点。精益用户体验将敏捷开发的四个核心原则应用于产品设计当中：
个人和互动胜过过程和工具。为了快速产生最佳解决方案，你必须调动整个团队的力量，团队内部要频繁交地换想法。当前的设计过程和生产工具的约束阻碍了同事间相互交谈的机会。
可用的工作软件优于综合文档。每一个商业问题有着无尽的解决方案，每位团队成员都可能会提出最好的方案。挑战在于从众多解决方案找出最可行的。通过快速建立可用的工作软件进行分析，可以评估方案的市场适应性和可行性。
消费者参与胜过合同谈判。与你的团队成员和用户建立对某个问题达成共识并提出解决方案。这种方式能够创建基于共识的解决方案。那结果是什么呢？更快的产品迭代，真正的参与产品制造过程，这些都是基于团队对想法的验证性认知。它也减少了对厚重的文档的依赖，团队中的每个人都参与到决策当中，这在从前通常都需要用书面形式进行沟通和讨论。
计划依据变化做出响应。精益用户体验的假设是，最初的产品设计是错误的，所以我们现在的目标应该是尽快问题出在哪里。一旦发现什么在起作用，什么不起作用，我们会改进建议，并再次测试。这个来自市场的信息输入使我们保持敏捷性，不断推动我们在“更正确”的方向上前进。
精益用户体验的第三个基础是由埃里克·莱斯创立精益创业方法。精益创业使用一个称为“开发-评估-认知”的反馈循环，以减少项目风险，加快团队建设和学习速率。团队建立最简化可行产品（MVP），快速交付，让团队成员尽早对产品其有一定的理解认知。
“精益创业的最初是倡导创建快速原型设计来测试市场假设，依据用户反馈的改进设计，这会比传统的软件工程实践速率高很多……精益创业过程通过增加与真实用户接触的频率来减少资源浪费，因此需要尽可能早的进行检测以避免错误的市场假设。”–埃里克
精益用户体验是将这种设计思想直接应用于产品设计实践。
每个设计都是提出一个商业解决方案——一个假设。你的目标是尽可能有效地利用用户反馈来验证所提出的解决方案和可行性。要验证每个假设，你可以建立用于测试的最基本的MVP，即最简化可行产品。MVP不需要编写代码，它力求接近最终的使用体验。从MVP测试中收集资料来改进设计思路，然后再做一次测试。
精益用户体验的做法是：精益用户体验一种旨在尽快展示产品的真实本质，通过协作和跨职能的方式，减少对设计文档的依赖，着眼于建立对产品真实体验的问题上达成共识。
原则
在本章的其余部分，我将展示精益用户体验的一些原则。当你在实践中实践精益用户体验方法的时候，务必要牢记这些原则。将这次实践精益用户体验的经历作为一次学习之旅。通过使用这些原则，让你和你的团队发展保持在正确的方向上。
原则1：夸职能团队
这是什么？跨职能团队是由具有多种学科背景的成员组建而成来创建产品一种团队结构。具有软件工程，产品管理，交互设计，视觉设计，内容策略，市场营销，和质量保证（QA）学术背景的人才都应该被吸收在精益用户体验团队之内。精益用户体验要求多学科之间实现高水平的的合作。他们的参与必须持之以恒，不能半途而废，从项目开始的第一天直到项目的最后一天。
为什么这样做？多样化的团队模式颠覆了传统的所谓的瀑布式的环环相连的设计方式。不同学术背景的成员在设计初期都可以针对每个想法提出自己的看法。团队中鼓励跨部门交流，以此带动团队效率的提升。
原则2：小型，专用，聚集
这是什么？简化团队规模，保持你的团队核心成员数量不超过10人。所有成员都要聚在一起，共同投入到一个项目里。
为什么这样做？小团队的利益归结为三个词：交流，聚焦，和友情。规模较小的团队更容易对项目阶段，内容变更和新的认知保持流畅状态。将团队投入到一个项目中，保持团队中的每个人都一直将其放在同一个优先级之上。团队成员都聚在同一个地方可以让同事之间的良好关系迅速建立起来。
原则3：项目进展=成果，不是输出
这是什么？功能和服务都是输出物。商业目标要实现的是产品或服务所带来的成果。精益用户体验依据明确定义的商业成果来评估项目进展。
为什么这样做？当我们试图预测哪些功能将会带来特定成果的时候，通常都可看做是一种投机行为。虽然特定功能在上线发布前很容易管理，但我们同样对其有效性一无所知，直到它真正投放到市场中。通过管理成果的方式（以及二者的所带来的进展），我们便可以掌握我们创建的功能的效果。如果某个功能运行的不好，我们可以做出客观的决策：维持原状，改变策略，或替换其它功能。
原则4：问题焦点的团队
这是什么？问题焦点的团队是一个旨在解决商业问题而不是关注与某一项功能实现的团队。这是对关注成果收益团队的一种逻辑上的延伸。
为什么这样做？让团队独立解决商业问题显示了对整个团队的信任。允许团队成员提出自己的解决方案，能够驱动成员在解决团队所面临的问题时的那种内心深处的荣誉感和主人翁意识。
原则5：减少浪费
这是什么？精益制造的一个核心原则就是将移除那些与实现最终目标无关的要素。在实践精益用户体验时，最终目标是优化改进的成果；因此，任何与改进成果无关的要素都可以认为是一种变相的浪费，理应从团队的实践过程中剔除出去。
为什么这样做？团队资源是有限的。队提出的浪费资源的要素越多，团队运作地越快。团队想要的是一个高效的运作团队，能够在工作中直面挑战。去除浪费，能够让团队的精力聚焦在问题的关键点上。
原则6：小批量
这是什么？另一个来源于精益制造的基本原理是小批量的使用。精益制造通过践行这个理念来保持低库存和高质量的平衡。将这个理念移植到精益用户体验上，这也就意味着创建一个设计原型是推动团队工作进程的必要做法，用以避免大的未测试的“库存”和未实现的设计思想。
为什么这样做？大批量的设计带来的是低下的团队工作效率。因为需要迫使团队
等待大批量的设计交付。这阻碍了团队去验证想法理念的有效性，让一些团队成员不可避免空闲下来无所事事，也导致一些设计想法被搁置下来最终没有使用上。这种方法是一种对资源的浪费，没有大限度地提高团队整体的认知潜能。
原则7：持续的发现
这是什么？持续的发现是指在设计和开发阶段中用户持续参与的过程。这种参与过程是通过定期活动，采用定量和定性的方法来实现的。我们的目标是了解用户如何使用你的产品，为什么他们要这样做。按时间表定期做研究，研究涉及整个团队的参与。
为什么这样做？定期与用户谈话给团队提供了更多验证新产品想法的机会。通过将整个团队成员都融入到研究周期中，团队能够建立起用户和其面临问题的同理心。最后，团队成员聚在一起参与探讨，可以减少今后对口头交流和文档汇报需要。
原则8：GOOB 新的以用户为中心方法
这是什么？这听起来像一个婴儿的第一声言语，但GOOB实际上对斯坦福大学教授、企业家和作者史蒂夫·布兰克提出的所谓的“走出大楼”的缩写。这是因为人们意识到，在会议室里讨论用户需求是什么最终也得到想要的解决方案。相反，问题的答案就在市场当中，在你办公室大楼外面。在倡导用户研究多年之后，用户体验研究人员最终得到了来自商业领域的史蒂夫·布兰克的支持。布兰克的建议是：让你的潜在用户对你的想法提供比过去更快的反馈。在设计初期便用残酷的事实来测试你的想法。最好早些发现在设计方向上的错误，以免你花费时间和资源去创建一个最终无人问津的产品。
为什么这样做？最终，成功或失败的产品也不是由团队，而是由用户决定的。“现在购买”按钮是由你设计的，但是否点击取决于用户。如果你越早得到用户的反馈，你就能越快知道的想法是否行得通。
原则9：共识
这是什么？共识是团队在长期的合作过程中建立起来的一种共同理解，包括对问题领域、产品和用户的丰富理解。
为什么这样做？共同理解在精益用户体验中是必须的。如果团队成员对正在做什么和为什么这么做达成共识，那么团队便不需要依赖二手的研究报告和详细的文档来继续接下来的工作。
原则10：反面教材——明星，大师，和高手
这是什么？精益用户体验倡导一种基于团队协作的心态，而明星，大师，高手以及其他精英专家会采取不合作的态度，破坏团队凝聚力。
为什么这样做？明星既不会与你共享他们的想法，也不会分享聚光灯下的荣耀。当团队中某个人自我意识强烈，并决心站出来成为明星时，团队凝聚力霎时间土崩瓦解了。当合作被打破，团队失去了之前创立的推动项目高效运作的团队共识的大环境，不可避免地会再次陷入不断地重复设计的过程之中。
原则11：外化工作
这是什么？外化的意思是将你头脑和计算机中的想法和方案都展示给公众。用泡沫塑料板，白板，绘图墙，打印的纸条和便笺让他们的团队成员，同事，和用户看到团队的工作进展。
为什么这样做？外化工作将每个团队成员头脑中的想法展示在了墙上，让每个人都看到团队现在处于哪个阶段。这就建立了一种团队内持续流动的信息流，从共享中汲取系想法，启发新思路。它可以让所有的队员——即使是平时少言寡语的人——都参与到信息共享活动中来。便笺条或白板草图与团队中最突出的成员在团队中的地位同等重要。
原则12：做事优于分析
这是什么？精益用户体验提倡做事优于分析。将想法尽快创建出第一个版本比在会议室里花半天时间讨论它的优点是什么更有意义。
为什么这样做？遇到难题，在会议室里是找不到答案的。相反，问题的答案存在于用户那里。为了找到这些问题的答案，你需要把想法具体化——你需要做出一些能够让人们给予反馈的东西。针对想法的争论是在浪费时间和精力。做出一些东西，走出大楼去验证它，而不是在房间里分析各种可能的情况。
原则13：学习优于增长
这是什么？在同一时间里找到产品的合适定位并扩展业务范围是很难的一件事。他们是一个矛盾体。精益用户体验主张的是学习认知第一，业务扩展第二。
为什么这样做？随意扩展一个未经证实的想法是一件危险的事情。它可能会达到目的，也可能不会。如果它最终被证实不能达到目的，而你已经将它扩大到整个用户群当中了，那么就意味着整个团队是浪费了之前宝贵的时间和资源。在扩展之前一定要确保想法是正确的，以减轻广泛的功能部署的固有风险。
原则14：失败的权利
这是什么？为了找到商业问题的最佳解决方案，精益用户体验团队需要通过实验来验证想法，而且大多数的想法会证明是错误的。团队如果想要获得成功，就必须遇到失败时能够安全化解。拥有失败的权利意味着团队需要有一个安全的实验环境。这种环境既指于技术环境——他们可以以一种安全的方式推动想法落实，也指文化环境——他们不会因为想法被验证是失败的而受到惩罚。
为什么这样做？失败的权利产生了所谓的实验文化，即实验孕育了创新，反过来，创新产生了新的解决方案。当团队不再为工作结果的失败而担惊受怕的时候，他们更倾向于冒险尝试，那些好的想法最终都源自于高风险的尝试之中。俗话说失败是成功之母，在这里同样适用。
在视频“为什么你需要失败”中，CD Baby 的创始人德里克·塞维斯讲述了陶瓷课上的一件趣事。上课第一天老师就宣布，学生将分被成两组。
一组学生每学期只需要做一个陶罐，他们的成绩将取决于那个陶罐的制作质量。另一组学生则是通过他们在学期制作的陶罐的重量打分。如果他们做了50磅的陶罐或更多，他们会得到一个A，40镑将获得B，30镑为C以此类推。成绩与他们实际做的是什么一点关系都没有。老师说他甚至不会看他们做的陶罐，他只会在学期最后一天将他浴室的体重秤拿来的给学生做得东西称重。
在学期结束时，一个有趣的事情发生了。课程的外部观察人员指出，最高质量的陶罐已经由“重量决定”的小组完成了。他们花了整个学期的工作尽可能迅速地制作陶罐，有时成功有时失败。但是他们从每一次实验中都学到了新的东西。通过这个学习过程，他们更好地达到了最终目标：制造高品质的陶罐。
相比之下，只做一个陶罐的那组学生，由于没有经历失败，也就无法从中快速学习成长，也就没有“重量决定”组的学生做得好。他们花了一学期时间在思考如何去制作一个能够达到A等级的陶罐的方法，但没有执行这一宏伟的想法的具体实践活动。
原则15：莫谈交付
这是什么？精益用户体验设计过程就是从创建输出文档到实现最终成果团队的转变。随着跨职能协作的增加，团队与利益相关者之间的谈话也不再是关于具体要做什么东西，而是更多关注要实现什么目标，成果如何。
为什么这样做？最终好的产品而不是文档来解决用户面临的问题。团队应该把关注重点放在认识对用户起到主要作用和影响的功能上。用什么产品原型去发掘并不重要，最重要的是产品的质量如何，而质量的好坏是通过市场对其的反馈来确定的。
